从超市的货架上随手取下一瓶洗发水，你能想到这瓶洗发水从走下流水线那一刻起，到你拿到手中为止，中间究竟被多少辆卡车运转到多少个物流配送中心？历经多少道批发商以及多少人的手才被送上货柜？它要经过多少道工序才变成你看到的样子？ 

　　更重要的是，需要怎样做才能够更经济地将这瓶洗发水送到零售店里去？ 

　　这些问题如此琐碎，让人一听就心生烦意。但如今这些无聊的话题却让人们眼睛大放光泽，嘴巴津津乐道。这是因为从去年夏天开始，几乎能熔化掉街头各色巨幅广告牌的电子商务热潮遇到了商品配送这道瓶颈。电子商务的瓶颈是配送，配送是物流供应链的一个环节，因此要搞好电子商务，必须先要知道物流这东西到底是什么。 

　　这样的三段论当然是再简单不过的逻辑，但细究起来，每一段都不是那么简单。单说最后一段，好比一个网站几个人刚攒起来就会昂然宣布进入电子商务领域一样，一家夫妻杂货店就能够号称自己是“物流”公司。因为他们认为，所谓“物流”充其量也就是储存、运输，用更形象一些的话来说，就是仓库加卡车。

　　上海熙可储运有限公司的名字中之所以带着“储运”这两个字，是因为3年前到工商局注册的时候，经营范围里还没有“物流”这个名词，工商局的人当然也不知道“物流”到底为何物；同样，广东宝供物流集团公司在上海的分公司也只能被冠以“物资流通”的字眼。 

　　即使专家在“现代物流”这个概念上的认识也有分歧的地方，但大体在理论上他们仍然以产品为中心，偏重于从制造业的角度看待物流过程。 

　　既然物流就是运输，于是国内铁路、港口、桥梁、公路等硬件设备不断升级换代，但这并没有从根本上改变国内物流总体上缓慢、低效的状况，其中一个重要原因是，物流过程中的“七国八制”还没有得到统一，标准化问题得不到解决。重硬件，轻软件的思维方式在物流领域又重新演练了一次。 

　　由于标准难以统一，这条供应链到处都是理不顺的疙瘩。 

　　于是，我们看到北京的胡同里钻出一辆满载酱油的大货车，刚刚为旁边的一家超市配了两箱酱油；或者看到大型超市扫描条形码，对所售商品进行销售统计，然后打印出一厚摞报表，分别送到各供应商那里要求补货；或者看到几个人在集装箱里折腾了好几个小时，才把货拆零，再装上接货的卡车。结果，不管怎么装，总会剩下一些利用不上的空间。 

　　这就是我们所看到的国内物流的真相。 

　　这条供应链“疙疙瘩瘩”，但即使在如此恶劣的环境下，仍然有一批既有眼光、又肯努力的人一头扎进物流行业里面，虽然当时自己或许并没有搞明白到底什么是“物流”，只是因为这能挣钱。可贵的是，他们中有人竟然将此做大，做成了规模，做成了产业，并做出了一整套规范。

　　新形势来了，大好，但也有风险。买方市场，市场竞争，利润率下降，这是压力；新技术出现，先进管理的“拿来主义”，外部硬件环境改善，这都是利好；WTO就在门前，既带来新客户源，也带来了更强大的竞争者，这是双刃剑。

　　但谁看到这条到处疙瘩的供应链在这种新形势下出现的变化，谁能够洞悉到潜伏的商机，谁就是真正厉害的生意人。

　　有人要把供应链的各个环节尽可能整合起来，放大增值的效应；有人要将新技术作为开拓新业务的利器，当然还有人通过一个电子商务平台，将物流的运作各方连接在一起，做“电子化物流”(egistics)。 
只是有一点是肯定的，没有后台高效的物流过程，电子商务只能是一句空话。 

　　谁最适合搞物流？ 

　　亨利.福特一直有一个梦想，就是要成为一个完全自给自足的行业巨头。于是，除了庞大的汽车制造，他还在底特律建造了内陆港口和错综复杂的铁路、公路网络。 

　　为了确保原材料供给，福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂，甚至买地种植制造油漆的大豆。他还在巴西购买了250万英亩的土地，建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对橡胶的巨大需求。此外，他还想投资于铁路、运货卡车、内河运输和远洋运输，这样整个原材料供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制的范围。 

　　这是他要建立世界上第一个垂直一体化公司辛迪加计划的一部分，本来还有很多很多。 

　　但日久天长，福特发现独立于自己控制之外的专业化公司不仅能够完成最基本的工作，有些工作甚至要比福特公司自己的官僚机构干得更好。随着政治、经济环境的不断变化，福特公司的金融资源都被转移去开发和维持自己的核心能力??汽车制造，销售、运输等制造之外的工作都交给独立的专业化公司去做。

　　福特在此方面的转变表明，在社会分工日益专业化的现代经济中，没有哪一家厂商能够完全做到自给自足，只有将企业有限的资源投入到加强自身核心竞争力上，才能够成为赢家。同样，如果企业自己不是物流公司，那么最好将企业的物流业务交给一个独立的专业化的物流公司去做。 

　　刘武自己就是做“第三方物流公司”的，他是宝供物流企业集团有限公司的总裁，从1993年开始进入到这个行业，但他并不像当时国有运输公司或者储存公司一样拥有自己的卡车和仓库，但他有办法搞到当时紧俏的车皮；当他看到车皮供应趋于缓和的时候，又开始租赁别人的仓库，为像宝洁这样的国际大公司提供仓储服务。到1997年刘武逐渐从实践中理解到“第三方物流”到底为何物。在此之前，像大多数人一样，物流在刘武的脑子里还只是仓库储存加上卡车运输这样的概念。

　　曾经与宝供的信息总监唐友三一道为宝供进行信息系统设计的快步公司(Egistics Corp.)CEO翟学魂点评道：“宝供不拥有自己的大批车队、不拥有自己的仓库群、不拥有自己的搬运工，那么靠什么挣钱？它靠把整个物流过程产业化，做成一套规范，并得到客户认可，人家才放心地把货交给你。”如今唐友三仍然与翟学魂一道，为宝供的信息系统升级忙前跑后。按照刘武所说，宝供要成为一个“联盟的、网络的、集成的、供应链一体化的、信息驱动的第三方物流公司。”这就意味着宝供要为整个供应链提供服务，这个时候，宝供不仅要提升自己的服务高效性，而且还要有一种手段帮助合作伙伴提高效率。这个目标对唐友三的要求是，宝供的信息系统不仅要管理好自己的业务，更关键的是在这个信息系统平台上向客户提供信息服务，以使得宝供的客户，甚至客户的客户，能够更有效地作业。----上海华联超市配送中心总工程师许胜余自称是刘武的老朋友，每年宝供举办的物流研讨会，许胜余都要赴会说两句，谈一谈一年来自己在这方面的经验。老许说，第三方物流的问题他也一直在关注，现在感觉到第三方物流就是一个“策划人”：“比如，我是物流公司，你是找上门来的客户。我研究你的商品应当怎样流通，给你设计一个最好的方案。双方认可，达成付款协议，然后我该找海关找海关，该找运输找运输，该找存储找存储。这样一个整体方案，对客户来说是服务最高效，成本最低廉。”

　　老许举例说明，他在德国看到一家第三方物流公司，公司各方面的物流专家遍布欧洲各地。如果有客户的货物需要经过好几个国家，那么欧洲各地的这些专家就在网上设计出一个最佳的物流解决方案。这种提供解决方案的能力就是这家第三方物流公司的核心能力，而不是像我们所看到的国内公司号称拥有多少条船，多少辆车。“国外的物流公司到中国以后，用的是本地的仓库，用的人也是我们本地的人，但它做出来的事情客户都满意，这是因为它有这种组织能力。” 

　　许胜余说，他和刘武两人时常坐下来一起讨论物流在各方面的发展趋势，探讨之后达成的共识是，企业之间的竞争，已经不是单纯产品质量、价格、品牌上的竞争，而更是买方市场环境下由于产品日趋同质性所导致的供应链的竞争。第三方物流企业之间的竞争，则更体现在一种网络能力的竞争。

　　因此，在很大程度上，物流供应链对企业来讲已经具有了战略性价值。其实，早在60年代，美国和日本等西方国家就已经将“物流”概念引入到二战后的经济活动中，并将物流定义为“在连接生产和消费间对物资履行保管、运输、装卸、包装、加工等功能，以及作为控制这类功能后援的信息功能，它在物资销售中起到桥梁作用。”到今天，物流管理出现更多的创新，它已经是将制造、运输、销售等市场情况统一起来思考的一种战略措施。 

　　物流所具有的战略意义没有哪一个企业家会忽视。物流开支一般占到销售额的5%～35%之间，物流成本通常是业务工作中的最高成本之一，仅次于制造过程中材料费用或批发、零售产品的成本。很明显，物流对业务的成功至关重要，但也非常昂贵。 

　　每一个企业对这个数字都不可能会掉以轻心，因为物流问题解决得好，不仅可以降低这个环节的成本，增强价格竞争优势，同时还可以通过“将适当的产品在适当的时间放到适当的客户手中”，增加客户对品牌的认知度和忠诚度，后者正是企业可持续发展的后续动力。但焦点问题在于，一些制造业自己要亲自解决物流过程中的价值损耗，例如前一段时间，TCL信息产业集团的吴士宏就曾经说要拿出5亿元人民币将TCL的销售网络打造成强大的物流平台。刘武觉得这种搞法不好，说不定把自己给绕得半死不活的，因为物流并不是这些制造型企业的核心竞争力之所在。物流问题最好由第三方物流公司解决，才来得彻底。 

　　“宝洁、通用，人家哪一个跑出来喊着说要做物流？你再看，国内一些大型的制造企业，像海尔、TCL、美的、科龙，却都号称要拿出几个亿出来自己做物流。它们的想法很简单，把自己的分销网络改造一下就变成物流网络，物流分销相互支持，想得多好啊！可是按照我的经验来说，一个企业的资源是有限的，你海尔在制造上做得最好，必须要达到10分；那么物流不是你的核心能力，你在知识和资源方面都不是最好，因此能达到8分就不错了。如果是由第三方物流公司来做，情况就不一样了。它有知识和经验，而且能100%地专注，100%地投入。”刘武感觉有些不可思议。 

　　同样，也只有专业物流公司，特别是第三方物流公司深谙这条供应链里存在的问题，这些问题就像看不见的暗礁一样，会大大降低整个供应链上船只的作业效率。比如，国内物流供应链可以说疙疙瘩瘩，一个重要原因就是各项作业的标准化程度低。可以说，只有将物流作为自己核心业务的企业才肯投入力量排除这些暗礁。 
看来，第三方物流也是一块新大陆，很多人认为这里头有钱可赚。然而，对于一个制造企业而言，究竟是通过第三方物流的服务来提升自己的分销网络运作效率，还是利用自己现成的分销网络来进入第三方物流，却是一个有趣的问题；如果认为自己的企业物流管理有问题，就应该花些钱请第三方做为妙；如果认为自己的物流有优势，自己可以发展新的利润增长点。

　　到底自己的物流有问题，还是有优势？这是企业决策者们应该想清楚的一个问题。