面对当前的医药市场营销环境，产品同质化、模式多样化、投入产出比严重失衡、媒体泛滥等一系列问题，企业的市场发展之路举步维艰。

    2008年是中国的奥运年，全世界都为之瞩目。2008年也是医药行业的大考年，今年将会有一大批企业面临换证的考验，生产企业的GMP认证和经营企业GSP认证直接决定了企业未来的发展方向；同时，医改方案即将出台，围绕着国家大一统的医疗体制大事，无论生产企业还是经营企业都纷纷为自己的前途谋划。毕竟，经过今年国家调控和市场整理，真正生存下来的企业才会成为未来市场竞争的主体。

    于是我们看到，从四月份的国安国药会，伴随着行业排头企业实施的第三终端定位、单品突破定位、临床模式树立，快销品牌打造等等模式的成功，企业纷纷根据自身实际和市场发展趋势进行经营模式的打造，从而期望以这样的差异化经营战略弥补资深对市场参与偏弱的现状。

    出发点是好的，说明处于目前医药发展敏感时期的企业有了更多的想法，不是在等死而是在积极求变。同时，也出现了大量跟风性质的企业在模仿模式的塑造，形似而神就差的很远了。而就这么一点简单的形似也不能很好的执行下去，除了依靠广告支撑的口号之外，实在没有让人感觉有什么惊喜。面对这样的一种畸形趋势，笔者作为医药行业人不禁产生了一种深深的忧虑：难道经营模式就震得那么重要吗？和执行力比起来，究竟那一项才是企业发展的根本呢？

    一、“经营模式”，企业发展的指挥棒

    所谓经营模式，其实就是企业发展方向的问题。大凡企业都会有自己清楚的定位，来指导企业今后相关长的一段时间内的发展。这些经营模式包含企业经营过程的方方面面，或以产品品性区分的：如高端精品线路，特色产品营销、广告产品路线、普药市场战略、中药品牌发展等等；或以渠道特性开发的：如第三终端开发、医院临床渠道的招投标学术推广、OTC渠道的精细化操作、商业流通的渠道战略等等；亦或以品牌战略先导的：“做放心药、做良心药”、“全球通用名药中国制造商”等等诸如此类。

    特定环境下的产物

    企业经营战略的确定，大多跟企业成立之初的具体情况或某一发展特殊环境下而制定的。往往受到企业本身在产品线方面的限制，以及国家医药大环境的影响。

    定性企业市场参与角色

    企业的经营模式，最直接的一个影响了就是决定了企业在哪个领域发力，这是一个方向性的问题。无论是渠道，还是产品品性，或者品牌推动等等，都需要企业围绕配置资源，切入市场从而参与市场竞争。

    二、“执行力”，企业发展的催化剂

    记得前两年有本很畅销的图书《没有任何借口》，讲的是美国西点军校所倡导的一种文化。那就是无论在什么时候，团队下发的命令需要你来做的时候，你首选要做的就是执行，然后才是考虑在执行过程中的不断修正等方法的问题。而这个，也是目前大多数企业最缺乏的一种东西。

    企业和员工作为一种依靠利益交换而存在的一种雇佣关系，大多数企业的员工都希望能用较少的付出换取最可能多的回报。因而，有制度不能很好的贯彻，企业的营销方针和经营战略规划到了基层就走了样子的事情层出不穷。这样最终的结果是员工失去的只是一个赚钱养活自己的机会，而企业则可能会永久的从行业竞争中消失。