一、企業文化的實質是價值流，是員工文化，不是老板文化、不是領導文化

在截至今日的企業文化實踐中，人們一直有一個作為主流看法的誤導：即把企業文化看成是領導文化，或者直接說成是“老板文化”。其理由是企業文化是由領導或老板倡導的，下屬或員工只是推導者和被動接受者。

這種看法與人們長期以來的企業文化建設實踐局限不無關系。

筆者認為：企業文化就其實質而言是價值流，是員工的文化。

其一、企業文化應該是一個大文化的概念，是針對企業的價值資產而言的。在某種程度上講，其內涵相當於“文明”，是企業全部價值的總和（包括有形和無形）。其表現形態涵蓋一切可以反映企業屬性的東西，包括企業人、組織形態、產品形態、企業場區地布局、環境氛圍、企業宗旨、方針政策、員工精神風貌、言行舉止、甚至是企業的一磚一瓦、一草一木等等所有能體現企業屬性的有形與無形。企業文化就是企業作為組織的個體屬性（企業人格化的個體表現）。是一個大文化的概念，而不能以老板文化、領導文化等少數人的文化一以代之；在這個大文化圈中，被企業內大多數人認同並貫徹的文化應該叫做“主流文化”，少數人或個體認同的文化我們把它叫做“側流文化”。

其二、企業作為經濟組織，其社會價值是由企業勞動者（即企業員工）運用企業資源通過勞動手段創造的，企業文化從價值流的角度來理解，是企業員工勞動和集體智慧的結晶，除了人之外，其他一切都是被動因素。是人的價值的綜合體現。

其三、員工是企業文化的關鍵執行者和體現者，員工有智慧和勞動注入到企業產品中，就形成了產品價值；員工的精神風貌體現在企業組織中，就形成了企業的精神價值；員工的行為體現在企業組織中，就形成了企業的行業價值……領導誠然可以作為企業文化的倡導者、推崇者，但卻起不了最終決定作用，企業文化的形成與貫徹最終決定權還在於員工，執行路徑暢通與否、執行效果佳否也還得依賴於員工。

於是有人說：照你這種說法，企業就被員工主宰了？領導說話還有沒有作用？當然這是需要說明的。

領導權力的魅力在於對企業行為施加絕對影響。領導所推崇的文化價值觀，通過磨合最終是會被執行下去的。因為領導手裏邊有尚方寶劍的不是？誰敢不執行？不執行就面臨一個結果：受制裁！或者幹脆被“咔嚓”掉。但這種強硬的做法員工從心裏邊接受了嗎？不然。員工依然保持個體原本的心理屬性，雖然是這樣做了，但從心裏邊根本就沒有認同這種做法，強人所難，事與願違，有句俗語說的好：牛不喝水強按頭！有反作用力存在，必然影響執行效果。還可能會引發員工的極端表現，譬如辭職或罷工。直接影響到組織的穩定性。這就違背了企業文化建設的初衷。

其四、從企業文化價值觀的倡導者角度看，價值的推崇者與倡導者除了領導之外，還有員工，（當然也還有企業內部成員原本就在心中認同的社會價值觀，比如社會公德，比如法律）。員工以提案的形式向組織提出自已的價值主張，通過磨合，同樣可以上升為“主流文化”。

由此我們可以說：企業文化不是“老板文化”，不是“領導文化”，它本質上應該是企業組織內絕大多數人價值取向的對接與融合（即主流文化）。同時允許少數異向價值與員工個體屬性（即側流文化）的存在。更確切的說企業文化是員工文化，是以員工為起點的價值流。（當然，這裏的員工泛指企業組織內一切勞動者。如果老板不單純是投資人，而是以投資人和勞動者雙重身份存在，也應該在概念所指範圍內。換言之，既然“老板”對企業文化參與了意見，施加了影響，他本身就已經作為企業的勞動者身份存在。理所當然屬企業員工範疇）

從價值觀的角度講，企業文化的形成過程應該是：領導、員工、或老板提案至企業文化中心（或其它工作部門），由企業文化中心（或其它工作部門）通過多種方式、手段與員工磨合，如磨合成功，得到共同認可，則上升為主流文化，並由員工貫徹執行或體現；如磨合不成功，則該提案返回到提案人，回歸原提案人的個體屬性文化（我們且簡稱為“個性文化”）如果是領導或老板倡導的必須要貫徹下去的，則需要多次循環，反複磨合。如磨合不成功，仍然回歸提案人的個性文化。
由上可以看出，把企業文化說成是“老板文化”或是“領導文化”等少數人文化，實際上說的只是近年來在企業文化建設實踐中發揮作用的領導提案價值或領導提案價值，比如海爾的“儒雅”文化，華為的“狼”文化。

二、企業文化的價值意義

筆者認為，企業文化的作用可以如此表述：企業文化就象是組織的血液，它可以通過企業員工這一心髒，在大腦（即企業領導集團）的統一支配下，將企業的資源輸入，以價值增值的形式通過組織血管（即工序、流程）滲透到組織各細胞，以盡量低的成本支出（或消耗），最大限度的轉化為企業的營養（即創造價值）。

三、企業文化的運營模式及文字解析

文字解析：企業文化從價值觀的角度講，員工或領導（含老板）就其個性文化中認為值得推崇的價值觀，向企業文化中心（或其它工作部門，且通稱“企業文化中心”）提出備案，企業文化中心采取1、溝通；2、宣導；3、激勵；4、塑造；5、尊重；6、開展企業文化活動等手段向員工磨合，對接，在員工群體共同認可、接受的情況下，員工（或領導）提案取得磨合成功，上升成為全員共同遵循推崇的主流文化，形成企業的主流價值。若這種主流文化其價值表現是積極的，並通過員工勞動、行為注入企業本體及企業產品中，則將對企業發展起積極作用。反之則起消極作用。另一方面，若磨合不成功，員工（指大多數）不能接受或在短期內不能接受，則提案回歸提案者本人，依然以個性文化的形態存在。

若領導（或老板）需要借助其權力或影響力硬性向組織推崇其個性文化，則由企業文化中心向員工群體反複多次宣導，直至員工表示遵從、接受，並貫徹執行，不能遵從、接受、執行的員工以接受制裁為代價，極端的結果是脫離組織（辭工或被辭退）、怠工或罷工。這種硬性的推導方式，雖有其積極的一面（政令統一，在某種程度上可以保證執行效率），但其結果必然是獨裁，是少數人意志，是總體運行效率低下，是企業文化的作用和意義走向反面和消極，客觀上也違背了企業文化建設的初衷。如此則企業文化的價值亦成為反面價值。在這種推導方式上，員工完全是處於被動地位。這種方式也就是時下比較流行的“老板文化”或“領導文化”做法。

在以上圖示中，理想的企業文化運作情況是：員工提案多於領導提案。員工提案的價值占企業文化的價值主流，領導在其間主要充當提供服務功能的角色，對員工初步提案進行甄別篩選，提取有價值的東西，予以平衡、協調、倡導和保證執行資源的提供，企業文化中心則負擔全過程的培育工作。在這種情況下，員工是主動的，領導是被動的，員工是提案者，同地時也是接受者和執行者。

於是有人便問：你說來說去的不就是一個員工提案處理過程嗎？

的確如此。只不過本人所指的“提案”是將傳統的員工提案內容廣義化、內涵豐富化了。偉統的員工提案定義都是指員工針對日常生活、工作中存在的問題提出改善性建議。卻很少或沒有將提案上升到企業文化的高度。傳統的員工提案只是企業文化提案的一個分支。

由此我們可以定義：企業文化提案是員工（泛指企業內部所有勞動者）將個體認同的榜樣行為或價值概念，通過磨合上升到集體認同的統一理念，由榜樣行為或倡導概念向普遍行為或集體價值觀轉化的過程。

由此，有了共同價值觀念作指導，並且是由員工主動提出、自覺倡導，便會自覺貫徹於行動中，從工作、生活、言行、舉止處處予以體現這種價值，於是，企業的主流文化便由員工自覺形成。（當然，企業文化的另一方面--非主流[我們叫它側流]仍然存在於員工個體形態中，以彼此尊重的“和諧共存”形態存在）。
由於主流文化是經高度提煉和集體推崇，以共同的理念形態而存在，故能保持相對長期的穩定性；而側流文化則處於不斷的變化中（企業經營策略的調整、組織內人員的流動、新產品的開發、新工藝的采用、新環境的塑造等等）。

在以“老板”或領導提案為主流文化的文化結構中，由於“老板”、領導個性的穩定及作為關鍵人物（一把手）在企業中存在的穩定，由其倡導形成的文化理念也必然保持高度的穩定性，但企業投資人（老板）及企業一把手一旦更換，則必然帶來企業文化的重新整合。而在以員工提案為主流文化的文化結構中，由於是員工集體認同，並且在日常行為中已形成習慣，由統一思想支配統一行動，在組織變動不影響企業總體氛圍（即員工流動性保持合理狀態）的情況下，這種文化理念的穩定性通過不斷倡導甚至可以保持百年長青，並且在其運行過程中還可以得到不斷修繕。

由於企業文化無論如何都帶有個性的成分（即便是取得統一意志的文化理念也是如此，因為它畢竟是個性的產物），在貫徹過程中也難免或多或少注入個性的因素，因此企業文化是難於模仿的。

四、磨合手段及其作用解析

1、溝通：通過溝通，交流信息，消除誤會，達成相互理解，合作共識；其方向是雙向互動的，是企業文化柔性的一面；

溝通的方式主要有：A、會議；B、企業內部刊物（含企業報刊、牆報、公告欄、文化宣偉欄、宣傳單張等、手冊）；C、座談；D、聯誼活動；E、培訓等等；

2、宣導：對需要倡導的理念強力灌輸，強化接受。其方向是自上而下，是企業文化硬性的一面。

采取的方式主要有：A、會議；B、培訓；C、內部刊物；D、標語、警示牌；E、通知、通告等；

3、激勵：培育合作意識，競爭意識，強調團隊精神，激發團隊戰鬥力；

采取的方式主要有：獎懲、培訓（精神動員）等；

4、尊重：滿足員工受尊重的需要，開辟空間，發掘員工的積極性主動性創造性、責任感；

所采取的方式主要表現在企業與員工的日常交流中。

5、塑造：提升素質，塑造品質，提高員工的理解力、接受力和執行力；

采取的主要方式有：A、培訓；B、精神動員；C、在企業內部抓典型、樹榜樣、標先進、促後進；D、宣導社會先鋒模範人物及其先進事跡。E、反例宣傳（如法制宣傳中的《布告》）等；

6、文化活動：通過舉辦文化活動，營造氛圍，改善關系，培育員工歸屬感、凝聚力、向心力。

采取的方式主要有：A、營造員工康樂環境；B、組建員工興趣組織；C、遯過聯歡性質的集體活動，取得與員工的公關效果。

通過系列磨合手段，使員工理解力、接受力、執行力提高，積極性、主動性、創造性發揮出來；歸屬感、責任感、集體榮譽感培育出來。

從員工隊伍中挖掘能動因素，是企業最為正確的戰術。

從人的因素培育企業品牌，是企業最為高明的戰略。

作者：餘 新（從事企業文化工作多年，現任廣東恒輝實業集團策劃部經理）
聯系電話：0769-87165629、88082950
2007年3月30日星期五 於廣東省東莞市