2006年9月28日，明基董事会断然宣布，将不再继续投资其德国手机子公司，并将向当地法院申请无力清偿保护。从去年10月明基正式合并西门子手机业务以来的短短三个季度内，明基的运营亏损累计达到128亿元(新台币，下同)。与此同时，明基的股价从35元一路滑落到17元以下，总市值整整蒸发了一半。
正是明基走上品牌之路五年来的这场最大危机，逼得一向霸气的李焜耀断臂求生，放弃明基的德国手机子公司。
2005年10月，西门子将其手机业务以倒贴的形式——自掏腰包填补5亿欧元债务，并向明基提供2.5亿欧元的现金与服务，同时以5000万欧元购入明基股份——“下嫁”于明基。“以台北为中心，明基的经营版图已经横跨欧、美、亚三大洲。”明基董事长李焜耀当时曾骄傲地宣称，“这些是连成吉思汗都到不了的地方。”从收购的情况来看，明基是在分文未付的情况下，吞下了西门子手机，明基为此付出的代价是要完全接纳西门子手机的6000名雇员。而这次收购事件也是继索尼和爱立信结盟、TCL与阿尔卡特合并之后，第三起大型手机厂商并购案。
然而仅仅事隔一年，这段曾经的佳缘就已经陷入劳燕分飞的境地。
对于明基与西门子手机业务这个跨国并购案的失败原因，分析人士称，首先是没有足够考虑到跨国文化的冲击；其次，西门子手机部门要比明基手机部门大很多，业务上的以小吃大给明基整体带来很大风险；再者，明基对西门子的原有亏损及竞争力快速下降的关键因素没有充分的考虑等等。
华彩经过研究认为，尽管失败具体原因有很多，但是归根到底是明基的母子公司国际企业文化管控没有做好，才导致明基并购西门子以失败的结局谢幕。
一.国际企业文化的内涵、特征
（一）内涵
1.所谓国际企业文化，是指受民族文化、社区文化等文化系统及政治、经济、法律、教育、自然地理等诸种因素影响，在国际企业经营过程中呈现出的员工群体的心理水平状态与管理行为习惯的总和。
2.国际企业文化的内涵包括三方面的内容：
（1）国际企业文化具有哲学层次的指导意义，是国际企业行为的逻辑起点。
（2）国际企业文化是国际企业全部行为的综合反映，并具有自我扩展和自我深化的系统特征。
（3）国际企业文化是深层内化形态与表象外化形态的高度统一。
（二）国际企业文化的基本特征
1.民族性。这是国际企业文化的首要特征。
2.传统性。传统性是指国际企业文化中属于历史的、过去的、稳定长存的、流传至今并仍在起作用的文化要素。
3.渗透性。国际企业文化的发展，既是一种普遍性的进化过程，又是各国国际企业文化特殊性的相互渗透过程。
4.地域性。国际企业文化受地理因素的影响，在不同国家中表现出极大的差异，而且在同一国家内部不同地区的国际企业间也显示出文化的区别。国际企业文化的地域性更多的是由社区文化造成的。所谓社区文化，就是在一定的自然区域或行政区域内，居民群体所表现的共同心理特征与行为方式。
5.变革性。随着国际企业外部各种影响因素的变迁，各种国际企业文化的相互作用与渗透，各种社会心理、观念、意识的衍化，国际企业文化必然在质与量上被注入新的内容。
6.潜意识性。国际企业文化并不是作为一件明确的原则从国际企业外部规范人们的管理行为，而是一种处在混沌状态中的不确定、不定形的潜意识，在不知不觉中支配着企业中群体的行为。
7.落差性。所谓落差性，是指国际企业文化体系之间发展水平的先进与落后。衡量国际企业文化的优劣，主要标志有两点：一是看国际企业员工群体的积极性是否被充分调动起来；二是看它对国际企业生产效率的提高有无良好的推动作用。
二.国际企业文化冲突及整合
1.所谓文化冲突，就是指不同形态的文化或者其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程。所谓文化融合，是指不同形态的文化或者文化因素之间的相互结合、相互吸收的过程，它以人种的混合和文化的同化或相互适应作为标志。
2.文化冲突与文化融合作为文化交汇的两个方面，不可分割、相伴而行、相互交叉，冲突中有融合，融合中有排斥。文化冲突虽然以文化之间的相互排斥为主，但在任何情况下绝对的排斥都是不可能的；而文化融合虽然以吸收为主，但不加选择的全盘同化也是不可能的。
3.国际企业的文化冲突，最终将会走向文化融合，也就是说，外来文化与国内企业原有文化相遇交汇，尽管一开始有一个以文化冲突为主的时期，但必定要从这个时期过渡到以两种文化之间的相互吸引即文化融合为主的阶段。
4.国际企业要实现文化的融合其关键在于：双方对文化的选择和认同能否顺利实现。国际企业文化融合的前提就是文化认同。文化认同的功能在于：①文化认同是文化群体中基本的价值取向。②文化认同是国际企业文化形成、存在和发展的凝聚力。③文化认同是文化群体的粘合剂。
5.国际企业的文化管理可分为三个步骤：第一步，识别文化差异；第二步，敏感性训练；第三步，建立共同经营观和公司文化。
三.明基国际企业文化管控及整合不力分析
德国人的严谨、细致是出了名的，所以德国可以造出非常精良了工业设备，比如汽车、发动机、机床等等，但是另一个方面，德国人比较固执、坚守原则，这也让他们在快速变化的经营环境中，显得有点慢，跟不上节拍。李焜耀表示主要是新的机型跟不上。按照明基移动的规划，原本希望在2005年第四季度推出数款新机型——每年年底是手机市场传统的销售旺季，但是这些被寄予厚望的新机型，一直拖延到2006年2月份才面世。
按照手机产品换代的规律，一般一个新产品半年之后就不再赚钱，因为消费者已经转向更新的手机潮流。因此，当明基移动的新手机在2006年2月推出时，已经面临没有办法以盈利的价格卖出的困境。
在这种情况下，李焜耀把降低亏损幅度的希望投向了2006年。今年2月，明基移动在“3GSM大会”上，推出了数款超薄机型，并在一个月后的德国CeBIT展会上再次亮相。
李焜耀说：“当时的市场反应相当不错。”在展会结束之后，他便要求德国的团队迅速将这些机型推向市场。李焜耀很快又一次收获了失望，“这些机型一直拖延到6月份才推向市场”。
与此同时，西门子手机原来的一些大客户，也开始对明基移动推出新手机的速度表示了不满。
2006年4月，明基移动获得了来自沃达丰的巨额订单，但是由于沃达丰的手机是在欧洲10多个国家同时开始销售，而各个国家的定制要求又各不相同，这就要求明基移动必须提前做好软件的设置，但是明基移动推新产品的“蜗牛”速度，延误了沃达丰的销售计划。
几个月后，沃达丰取消了明基移动的订单。“失去这个大客户对明基移动的伤害太大了。”李焜耀坦言，大客户的不断离去，很快便把明基移动推向了悬崖边缘。
手机行业比拼的不仅是技术和品牌，在外观设计、新品推出速度、功能设计上更为重要。象诺基亚、摩托罗拉这样的领先企业，关键就在于其独特的外观设计和不断推出的新品，其核心已经不是技术。比如诺基亚的“绝色倾城”系列（复古的外观设计、重视艺术化）、摩托罗拉的V3手机（定位为商务手机、感觉高档），实际上功能并不是很强大，但关键是他引领了一种消费潮流。而在这方面，西门子手机显然做得不够好。
在产品外观设计上，西门子手机一直都是“圆头圆脑”的形象，在2002年以来推出的44款手机中，至少占了23款，为什么呢？因为公司坚持手机设计上要保留公司的“元素”，要让消费者一眼就能认出这是西门子的手机。这样的设计理念显然有些落伍。据了解，即便中国研发人员有什么想法，必须要通过德国总部的审核，而他们的审美观点与中国市场的需求往往存在很大偏差。可怕的是，西门子手机这个特点并不仅在手机设计上从管理到市场策略几乎都是如此。
后来西门子公司突然大彻大悟，推出了Xelibri系列手机，把手机定位成时尚产品，通话反而成了次要，这样超前的设计理念叫好不叫座，手机毕竟在现阶段还是以通话功能作为核心，西门子手机被市场抛弃了。
德国人的严谨无可厚非，但在手机这个行业，灵活性似乎都为重要。德国文化必然不能适应手机文化，所以果断地将其出售，也不能不说是一种明智之举，拿到品牌、研发技术、专利知识产权、研发队伍的明基，同时也拿到了6000多名原公司员工，但是从上面的分析中我们可以看出，明基没有有效地进行文化管控和整合，文化的融合也差强人意，以至出现新产品推出速度缓慢，导致渠道和市场严重受损的不良局面，这场曾经轰动一时的商界盛事，最终却因企业文化管控整合不力而以失败告终。
四.跨国经营中的跨文化管理
企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。企业文化是社会文化的重要组成部分，它体现民族文化的特色并从民族文化中汲取营养，是民族历史文化在企业生产、经营过程中的浓缩和凝结。这一方面意味着企业文化是对本民族历史文化的继承和发展，但另一方面也给企业开展跨国经营带来了无形的压力。
对中国企业而言，在跨国经营中实施跨文化管理关键是要做好以下工作：
首先，识别文化差异
由于文化冲突是文化差异造成的，必须对文化差异进行分析识别。根据美国人类学家爱德华·赫尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判别是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量，因此正式规范引起的冲突往往不易改变；非正式规范是人们的生活习惯和习俗等，由此引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流克服；技术规范是指人们的知识、技术、经验等，它可以通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。由此看来不同规范的文化冲突所造成的文化差异和文化冲突的程度和类型是不同的。跨国公司管理者首先要识别和区分文化差异，才能采取针对性的措施。
其次，进行跨文化培训
跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。这种培训的目的主要有这样几个方面：
减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用；
促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；
维持组织内良好稳定的人际关系；
保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；
加强团队协作精神与公司的凝聚力。
不仅如此，跨文化培训与其他培训一样，越来越多地被用于留住企业所需要的人力资源。这是因为公司花钱或提供培训，不仅是对业绩出色的员工的激励，而且也显示了公司对员工长期发展的诚意。
最后，建立共同的经营观和公司文化
通过识别文化差异和进行跨文化培训，公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力。在对文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略发展的原则要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。这一点至关重要，它有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使子公司与母公司的结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨国公司的文化变迁能力。
惨痛的教训再一次为我们敲响警钟：跨国公司就是跨国文化公司。企业文化建设及管控决定着跨国经营的成败。跨国公司必须在异域文化环境中努力建设具有本国公司特色的企业文化，树立共同的价值标准、道德标准和行为模式等，通过科学合理的管控手段，把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来，共同实施公司的经营战略。
随着中国企业的快速成长，必将有越来越多的中国企业成为跨国公司，他们定会面临母子公司企业文化管控和整合的挑战，所以，我们的企业一定要对跨文化管控和管理这个命题给予足够的重视和研究，未雨绸缪，防范于未燃，否则，你就可能兵败跨文化管控，成为下一个“明基”。 | 
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