企业文化之于企业的重要意义，价值观之于企业文化的重要意义已经被论述得很多了，现在企业和企业文化工作者更加关注的是针对企业实际的具有可操作性的指导和建议。所以我们愿意在此分享我们的一些来自实践的心得——在价值观的提炼过程中，需要时刻牢记的是，我们不是在为企业创造“新”的价值观，而是：将模糊不清的价值观提炼出来；将原来的价值观当中不适应企业发展的因素淘汰掉；⑶建立适合现代企业发展并且能为企业全体员工所接受的价值观。

因此，在塑造或者提炼企业价值观的过程中，必须遵循以下指导原则：

1、大家共同参与提炼企业价值观

企业领导者应当发动管理层和所有员工都来集思广益对企业价值观和价值体系做出详细定义，员工讨论得越充分、价值观内容就能定义得越细致，员工就越能准确把握领导者和企业对他们的要求以及他们需要努力的方向。

可以让大家思考下面这些问题：本企业领导和员工价值取向状况是怎样的？哪些对本企业有价值？本企业应该有什么样的价值观？企业所有员工价值观的一致是不可能轻而易举地达到的，让大家共同参与讨论并提炼企业价值观，共享价值观一旦建立，其被员工接受和认同就会变得容易而且顺畅。企业内部的价值观关系是一种客观的关系，它会自发地支配企业的历史和员工的思想。

2、确保价值观正确反映企业长远目标

价值观既然是企业文化的核心，对企业的长期发展发挥着巨大的作用，那么价值观的真实性和企业行为连续一贯符合价值观的程度要比价值观的内容重要。企业的价值观的确定应真实反映公司的长远目标，具有内在一致性，从而指引和激励每一个人。通用电气的长远目标是：在我们服务的每一个市场中，要成为数一数二的公司，并且改革公司，拥有小企业一般的速度和活力。而其核心理念中强调创新、强调个人——以科技及创新改善生活品质、个人责任及机会——是与其长远目标完全一致的。

3、价值观应该激励人心

总结企业共有价值观或者价值观体系，不能用生硬的概念和术语来表达，而是应该由领导表达为一幅生动具体的蓝图(愿景)，能够为所有员工认识并具有想象的空间。表达方式不同，激励的效果不一样。只有将员工团结在为企业愿景奋斗的历程中，员工才能够深刻体会、认同并内化企业价值观。

4、注重价值观和变革的关键驱动因素

企业经营的行业、经营范围、产品特点等，都是影响价值观特征的重要因素。例如，服务行业，要体现服务周到的特点，往往提倡“顾客至上、一切为顾客服务”的价值观；IT行业要体现坚强、乐观、进取心强等特点，以“追求卓越”作为其核心价值观。

企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等因素对企业成员的思想意识和行为的影响，例如，社会传统文化对人们改变旧观念、接受新价值观念的能力有较大的影响，当代社会环境对待金钱与事业的基本看法，也会影响企业成员的情绪。

企业员工的特性，如成员知识结构、年龄搭配与性格成熟度，其不同类型的组合方式会影响企业核心价值观的选择。
每一个人在进入企业成为企业一员以前，大都形成了自己的价值观，个人的价值观与企业的价值观是相融、互补，或是互斥，这些关系错综复杂，影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。企业成员在企业中的地位以及与周围人之间的关系也很重要，影响力大以及人际关系好的成员对企业文化形成的作用就比较大。如果他们接受了企业的价值观，就可能带动一批员工，从而有利于企业价值观为全体员工所接受。

5、明确做出选择

企业作为经济组织，如何对待利润问题就反映着不同的价值观：是把利润看成是企业的最高目标，还是把利润看成企业满足顾客需求、为社会所做贡献的一种报酬。当顾客利益与企业利润发生冲突时，一个企业如何做出选择，无疑取决于企业的价值观。

我们在现实中会遇到三种不同的类型，他们是：

以自己为圆点、以金钱为半径的钱商文化；

以金钱为圆点，以服务为半径的贤商文化；

以服务为圆点，以社会为半径的圣商文化。

可以想见，当企业利润与顾客甚至社会或公众利益发生冲突时，他们的选择会是什么。

上述的三种类型并不是绝对的，企业可能在初始阶段更多的强调利润——钱商文化，随着企业的发展、规模的扩大和品牌的积累，企业家的视野和胸襟、抱负都会发生变化，其中不排除有些企业会朝着贤商、圣商的方向发展。从这个角度看，价值观是个开放性的系统。而企业在塑造价值观的时候就要把握住一点：明了自己所属的类型或者所处的发展阶段，明确做出自己当前的选择——你的价值观取向是什么就是什么，没必要为了“好看、好听、好传播”硬要把自己“武装”成贤商甚至圣商。

6、坚持不懈地灌输

这是对企业领导提出的要求。对有些与本企业价值观体系相背离员工的同化，不是一蹴而就的，而是一步一步地慢慢教化的过程。对于领导者来说，向下属和员工灌输卓越的价值观，没有什么机会是微不足道的，没有什么讲坛是无足轻重的，没有什么听众是幼稚可笑的。

7、确保使用简单易懂的语言

可以用不同的方法陈述价值观，但必须是简单、清楚、直接而有力的。宝洁注重产品品质和诚实经营的价值观，它是这样阐述的：“如果不能制造足斤足两的纯粹产品，去做别的正事吧，即使是去敲石头也好。”对员工和顾客，IBM倡导“给予每个员工充分的考虑，花很多时间使顾客满意”。沃尔玛的第一个价值也十分明了：“(我们把)顾客放在前面……如果你不为顾客服务，或不支持为顾客服务的人，那么我们不需要你。”

8、确保价值观各要素能明白无误地转换成行动

价值观如果不变成实际行动，就只不过是空洞的口号。如果无人执行，便无人信服。必须树立起符合共享价值观的实实在在的榜样和英雄人物，领导带头学习，以身作则。带头执行才能使一般员工信服，并应引导他们按照核心价值观的要求行事，长久则能使公司的核心价值观内化为每个员工个人的价值观，并进一步“习俗化”。此时，价值观对管理的作用就能够最大限度地发挥了.